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　　在電商格局基本明朗的今天，生鮮成為補齊平臺全品類的最后一塊木板。雖是藍海，但這個專門領域難做卻是整個行業的共識。先有褚橙帶動起本來生活的生鮮熱，后有天貓、亞馬遜、蘇寧易購及京東重視并自建起生鮮頻道，各家投入的力度都不小。愿景美好，但想做生鮮，就要牽涉到冷鏈物流及對上下游的產業鏈整合，臟活累活不少，需要解決的問題更多。雖然巨頭入場，但許多問題顯然不是短期內可以解決，整個市場目前依舊處于模糊混亂的狀態。

　　生鮮電商，具體到水果品類，其龍頭位置多年來一直被一家低調內斂、名不見經傳的公司占據，它的名字叫“天天果園”。雖然名氣不大，但就在過去的一年中，天天果園銷售額已經突破5億元，其每年的增長速度呈數十倍增長，一躍而成中國目前銷量第一的水果電商，是實實在在的隱形冠軍。

　　理工男的水果情節

　　天天果園的創始人叫王偉。在采訪之前，他的助理一直跟我強調“老板的血液里流的都是果汁”。獲得這樣的評論源自王偉對水果超越常人的喜愛與了解，這聽起來又是一個“偏執狂”創業的故事。

　　初見王偉，便知這是一位典型的理工男，職業西裝包裹住一米八的身體里，靦腆害羞又笑意晏晏，尚未天命卻頭發半白。他說自己很少見記者，不知道該怎么說自己的好。

　　大多數時候，王偉都在天天果園位于距離上海市區近20多公里的康橋冷鏈倉庫辦公，因為這里離水果最近。

　　王偉的工作半徑是樓上辦公室到樓下“冷庫”，“冷庫”里藏有各式各樣的水果，總共有上萬平米的面積。從進關卸貨、倉儲、分發、包裝、檢測、運輸，9座冷庫分別放置不同類別的水果。王偉的大部分時間都待在這里，他在二樓的辦公室狹小簡陋，桌子上擺放的是各種鮮見的進口水果。“每次發現新的水果，他就會像發現寶藏一樣開心。”他的助理告訴記者。

　　王偉的人生本來就與水果結緣。父親祖籍安徽，70年代初在周浦當兵，退伍之后留在上海了。80年代初，開始賣起了水果，“我六、七歲左右的時候就跟他（賣水果）。88年開始做水果攤，后來進入大賣場，然后再做進出口貿易，然后就這樣過來做了30年。”創業的時候，王偉跟人介紹說他有三十年的行業經驗，并非虛言，“這是實打實的。”

　　高中畢業后，王偉在大學里就讀通信工程專業，成了名符其實的理工男。“跟水果一點關系也沒有，畢業以后做DSP芯片的研發。”自覺搞研發并非興趣所在，他漸漸轉型，轉向前端。2005年，他進入移動互聯網，為行業提供基礎服務。

　　“那時候我就想我可能不適合打工，還是特別想做水果。”2005年代的上海，互聯網公司死的多，活的少。“那個時候電商慢慢開始起來了，電商的流量在不停增加。”王偉預見了這個市場。

　　最開始創業，很多人都并不看好，“他們說，買水果我去樓下的小攤就可以了，干嘛要上網？”王偉心知這種說法并不成立，好水果與壞水果的差異巨大。如今的合伙人，當時*支持并加入他的“小伙伴”趙國璋曾是王偉婚禮的伴郎。“2008年的時候我找他，說我想做水果生意了，你做不做？他說要考MBA，我說你別考MBA了，我們先創業，把錢省下來，帶著問題再考MBA。”

　　父親的耳濡目染，濃重的水果情節，強烈的創業心態，“天天果園”終于還是在2009年創立了。王偉把他的“水果攤”放到了網上。父親是他最早的老師，“他很牛，憑經驗，光看顏色，摸一摸就知道好壞了。”

　　天天果園的策略是先是深耕上海地區。王偉和趙國璋一頭扎進水果堆里就是六年，仿若愚公移山。“我憑直覺比較多，趙國璋比較理性，會拉一拉我。”兩個創始人，一主內，一主外。“趙國璋負責對外的供應鏈，全球的關系他來負責，在美國、智利、新西蘭可有名氣了。”

　　因為專注，短短幾年，天天果園便躍升為年盈利上億的“勵志果園”。2014年，銷售額突破5億，最終迎來了“爆發”。

　　創業六年，愚公移山

　　如今，在王偉的辦公室里，他依舊可以為水果激情澎湃，滔滔不絕。采訪桌前擺放著一盤糖心蘋果，記者抓起一只，一口咬下，很甜。他突然激動起來，單就這個蘋果，他便讓工作人員拿著裝有不同蘋果的箱子進來，舉例給記者看，在美國蘋果也是被分為不同的等級的。

　　目前，天天果園主要銷售的品類80%都是進口水果。

　　為什么要做進口水果？王偉告訴記者，在國外，水果的標準化已經做到國人無法想象的地步。“你能想象一顆櫻桃最多要拍85張照片嗎？”王偉說在中國，水果的問題源自上游產業鏈的粗放式管理。“缺少統一的標準，不像國外就是協會按照標準去指導果農的生產種植。中國水果行業應該建立自己的標準，才能反過來幫助上游。”在資金實力不具備收購果園的情況下，牽頭行業建立并規范起一套規則，天天果園間接促使產業升級，保證了水果的品質。

　　在電商激進擴張的年代，王偉和他的團隊始終堅持深耕細作，不為外界所動。大潮過后，眾多電商紛紛倒下，天天果園卻以高額的業績堅挺。如今，天天果園是行業內顯而易見的“重”公司。過去的這些年里，這家公司使用了“笨辦法”，其構建的倉儲物流體系逐漸顯示了對供應鏈有著強大的控制力。

　　除了冷鏈庫和物流體系的建設之外，天天果園還有一個十幾人規模的采購團隊。這個團隊的發起人便是王偉本人，他們經常飛到世界各地，采購新品種的水果并跟蹤果園的生產流程。這些一方面是為了對水果的品質進行控制；而另一方面，也可以使得買賣雙方可以根據國內的實際需求協調實際產量。這套模式如今也被天天果園復制到了國內。

　　花費6年時間，王偉終于實現了水果電商在前端和后端的無縫對接。當時整個行業都在探討C2B模式，即用戶預定—商家從產地采摘并在一定時間內送到用戶手里，但卻幾乎沒人真正做到。

　　真正使得天天果園引起公眾注意的事情是2013年夏天用預售模式賣櫻桃。當櫻桃還長在樹上時，天天果園找到老合作伙伴美國西北櫻桃協會將那些還長在樹上的櫻桃進行預售。在美國的櫻桃被采摘下來后，用戶在72小時內便拿到了，就連葉子和梗還是綠色的。美國櫻桃預售成了天天果園在C2B模式中成功的最好總結。

　　“這些都是基于行業的痛點，圍繞品質建設流程是關鍵。”將資金傾注到冷鏈倉庫的建設需要耗費巨資，且短期內難以看到效果，但卻是整個水果電商最重要的環節，因為在抵達消費者之前，倉儲的不當會引發水果的無謂損耗。

　　除了大本營上海以外，天天果園也北京的冷鏈倉庫也于2013年11月落地，“在沒有任何推廣的情況下，北京的單月營業額突破了1500萬元，北京倉現在已經明顯不夠用了。”接下來，天天果園還將投入重金在倉儲物流上。

　　王偉說，過去六年之中，他一直在愚公移山。